Этап №1. Оценка потенциала

Начните с чек-листа: ответьте на несколько вопросов, чтобы понять, существуют ли какие-то внешние и внутренние препятствия для реализации инициативы. И если да, то можете ли вы их преодолеть и как.

Например, в процессе вы можете обнаружить, что инициатива противоречит интересам другой команды, нет достаточного бюджета или заказчик не готов брать на себя ответственность в полной мере.

Чек-лист для проверки

Используйте чек-лист, чтобы выявить ключевые барьеры в реализации проекта.

Если при ответах на вопросы возникли противоречия и риски, можно попробовать их отработать или попрощаться с идеей. Если нет, идем дальше.

Вместе с командой и бизнес-заказчиком ответьте на несколько вопросов.

Кто стейкхолдеры и как вы ими управляете?

Чью работу затронет внедрение решения?

Ответьте на вопросы и оцените перспективы проекта

Готовы ли эти подразделения интегрировать его?

Какие конфликты интересов создает решение?

Вопросы

Сможем ли мы их преодолеть и как?

Почему вы считаете, что решение обладает потенциалом?

Как будет выстроен процесс тестирования?

Зачем идти в реализацию?

Какие есть юридические, технологические, политические барьеры?

Какую бизнес-метрику улучшает решение?

Готовы ли вы выделить бюджет/ресурсы на реализацию?

В каком объеме?

Кто будет отвечать за проведение пилота?

Однажды мы провели быстрый эксперимент и за 3 недели убедились в том, что идея обладает высоким потенциалом. Однако, при приземлении инициативы столкнулись с пока что непреодолимым барьером — законодательными ограничениями для новой технологии. Поэтому проект ушел «на полку».

Другой пример риска, который может сработать: даже если ваша инициатива окажется рабочей, но при этом не будет помогать подразделениям закрыть их квартальные и годовые цели, скорее всего вам будет сложно внедрить ее, поскольку
не найдется энтузиастов, готовых инвестировать в нее свое время для развития. Поскольку бизнес-подразделения сфокусированы на выполнении конкретных измеримых задач.

Почему нужен этот шаг:

Определите аудиторию на основе фактологических данных или на уровне гипотезы.

Целевая аудитория

Прежде чем генерировать и тестировать идеи, сформулируйте, кто является целевой аудиторией. Какие есть сегменты, чем они отличаются.

Следующим шагом мы рекомендуем сформулировать гипотезу вашей аудитории. Из каких сегментов она состоит, по какому принципу делается сегментация, кто ваши ранние последователи.

• Уровень доходов и расходов;

• Образ жизни, интересы, увлечения;

• Психологический портрет;

Сформируйте перечень критериев, которые объединяют ваши сегменты, основываясь (пока что) на вашем экспертном мнении или имеющихся данных. Критерии зачастую стоит адаптировать под конкретную задачу. Вот несколько примеров того, что можно использовать:

• Решаемая задача (зачем «нанимает» наш продукт).

Определите целевую аудиторию своего проекта

• Пол, возраст, семейное положение, география;

План действий

Сформулируйте гипотезу ранних последователей. Это те, кто наиболее склонен к тому чтобы первыми воспользоваться вашим решением, поскольку у них наиболее ярко выражена потребность/проблема или они в принципе более склонны к экспериментам и готовы тестировать новые решения первыми.

Посчитайте размер каждого сегмента. Для этого используйте данные компании, а также данные из открытых источников. Используйте эти расчеты для оценки емкости рынка (см. TAM SAM SOM).

По мере проведения исследований гипотеза сегментов аудитории и ранних последователей может скорректироваться. Например, окажется, что одному из сегментов ваше решение совершенно не интересно, зато интересно другому.

На основании гипотез целевой аудитории вы сможете оценить емкость рынка.

Это необходимо для того, чтобы убедиться в том, что рынка достаточно и на нем можно заработать.

Почему нужен этот шаг:

1 день

Привлеките аналитиков

По результатам вы увидите, есть ли потенциал у идеи, определите точки роста.

Метод TAM SAM SOM

Рассчитайте объем аудитории и финансовые перспективы. Используйте данные компании, данные из открытых источников и бенчмарки.

Многие идеи, которые кажутся блестящими на старте, разбиваются о недостаточную емкость рынка. При расчете оказывается, что продукт нужен лишь небольшой нишевой аудитории и заработать на нем не удастся.

Оценив потенциальную емкость рынка и его динамику (растущий или снижающийся), вы сможете принять решение:

На основании рассчитанной емкости рынка составьте финансовую модель.

Почему нужен этот шаг:

Сформулируйте, что является рынком в вашем случае.

Опишите критерии разделения на:

По мере движения по проекту обновляйте расчет. Рекомендация: если рынка недостаточно, подумайте над расширением.

• TAM (общий объем рынка);

• SAM (доступный, рынок прямых конкурентов);

• SOM (реально достижимый).

Рассчитайте TAM SAM SOM методом сверху-вниз.

Рассчитайте TAM SAM SOM методом cнизу-вверх.

Сравните 2 варианта расчета.

Оцените потенциал рынка в динамике по годам.

Определите влияющие метрики.

Выберите способ проверки данных.

Оцените емкость рынка для вашего решения

Привлеките аналитиков

2-4 часа

Идти дальше;

Расширить рынок (например, добавив новый сегмент
или расширив ассортимент);

Совершить разворот и перепридумать идею;

Закрыть инициативу.

План действий

Вы сможете уточнить и обогатить модель по мере продвижения по проекту.

Стартовая финансовая модель

Модель позволит проиграть разные сценарии развития, быстро просчитать ключевые показатели, определить их оптимальную величину для достижения поставленной цели.

Рассчитайте экономический потенциал

В стартовой финансовой модели будет много допущений, часть данных вы проставите на основании экспертной оценки. Поэтому ее нельзя считать точной. Зато она позволяет вам понять на старте, какой есть финансовый потенциал у вашей идеи, составить несколько сценариев, например: пессимистичный, реалистичный
и оптимистичный.

Кроме того вы увидите узкие места: это те этапы воронки, которые влияют на результат больше всего, а также те, по которым у нас нет точных данных. Их мы рекомендуем тестировать в первую очередь.

Составив стартовую финансовую модель, вы снова сможете принять решение, идти ли с проектом дальше или нет. Если ваш путь продолжится, используйте финмодель как рабочий документ. Обновляйте файл по мере уточнения данных — вы будете получать их, продвигаясь по исследованиям и из экспериментов.

Почему нужен этот шаг:

Кратко опишите клиентский путь.

Рассчитайте доходы проекта / возьмите из TAM SAM SOM.

Оцените стоимость привлечения клиентов (Customer Acquisition Cost), а также стоимость удержания (Customer Retention Cost).

Определите коэффициент удержания клиентов (Customer Retention Rate), коэффициент повторных покупок (Repeat Purchase Rate), средний чек и пожизненную стоимость клиента (Lifetime Value).

Оцените переменные затраты.

Оцените инвестиции.

Определите темп развития проекта для построения модели в динамике.

Посчитайте и оцените основные метрики эффективности проекта (ROI, CIR, прибыль).

Посчитайте и оцените основные метрики эффективности проекта (доходы, расходы, прибыль, LTV на стоимость привлечения клиентов, ROI, CIR).

Определите темп развития проекта для построения модели в динамике.

Выберите способ проверки данных (Data-driven исследования, Фокус-группы, Анализ лучших практик, Анализ трендов, Качественный тест прототипа, Количественная приоритизация продуктов или фич).

План действий

Привлеките аналитиков

12-18 часов

Итоги первого этапа

Этап займет 2-3 дня, по его итогам вы увидите:

Прохождение этапа позволяет отсеять те инициативы, у которых априори нет шансов на реализацию. Сделать это быстро и без лишних трат ресурсов.

Какие есть внутренние и внешние барьеры, преодолимы ли они;

Кто стейкхолдеры проекта, и как вы можете ими управлять;

Кто ваша потенциальная целевая аудитория, какие есть сегменты;

Достаточно ли емкости рынка, какова его динамика;

Какой финансовый потенциал у бизнес-инициативы.